Les enjeux de la localisation

La globalisation est loin d'avoir gommé les spécificités culturelles et les habitudes de consommation locales. Faire commerce à Bombay ou São Paulo demeure une expérience particulière, différente en bien des points d'une vente effectuée à Paris ou à Milan. Pourtant, il est un domaine où les différences tendent à s'estomper : celui de la réglementation commerciale.

Partout ou presque, les gouvernements multiplient les règles destinées à mieux contrôler les transactions, améliorer le recouvrement des taxes et impôts et réduire les flux d'argent occultes. Cette tendance se manifeste autant dans les pays émergents que dans les pays matures tels que ceux de l'Union Européenne. Au Portugal, par exemple, un décret entré en vigueur en 2011 oblige les entreprises commerciales à utiliser des logiciels de facturation homologués par la Direction des Impôts (voir encadré).

Parallèlement, le respect des droits des consommateurs en général et de leur vie privée en particulier est un souci de plus en plus partagé par les autorités. La Russie en est un bon exemple : elle oblige les opérateurs, depuis 2007, à se déclarer auprès d'un organisme officiel comparable à notre CNIL (Commission Nationale de l'Informatique et des Libertés), à obtenir l'accord écrit des individus pour utiliser leurs données personnelles, ou encore à interrompre les opérations puis détruire les données sur simple demande. La réglementation destinée à protéger les consommateurs a même été renforcée l'été dernier.

Contrairement aux pionniers, les pays qui souhaitent rattraper leur retard dans ces domaines vont directement au stade ultime sans passer par les étapes intermédiaires. Il faut donc être capable, d'emblée, d'intégrer une législation complexe. Et en matière fiscale, une réforme comme celle entreprise au Portugal ne se gère pas avec quelques applicatifs développés pour la circonstance : elle touche au coeur du système de gestion commerciale. Pour réussir à l'international, les enseignes n'ont donc plus d'autre choix que d'anticiper.

Un projet d'implantation à l'international est, par nature, complexe. Il faut solliciter des experts locaux – fiscalistes, spécialistes de l'immobilier commercial, du marketing, etc. – officiant chacun dans leur domaine et pas toujours habitués à communiquer entre eux. D'où l'intérêt, pour lister les spécificités du pays visé, de recourir à une grille de lecture.

Le premier mérite de cette grille est de limiter au maximum les oublis pendant la phase initiale du projet. Différentes rubriques et sous-rubriques sont à considérer :

Chacun de ces items est soumis à des contraintes légales et/ou des attentes particulières du marché. En Russie par exemple, la gestion des marchandises en centrale s'accompagne de procédures particulières : les bordereaux de livraison provenant des fournisseurs ne doivent pas seulement mentionner la quantité commandée, mais également celle que le fournisseur déclare avoir expédiée et celle que le distributeur réceptionne à l'arrivée. Objectif pour le gouvernement : mieux contrôler les flux de marchandises pendant la phase d'acheminement.

Dans un genre différent, difficile de mettre en place un programme de CRM en Corée sans y intégrer le calendrier lunaire local. Utilisé par une frange importante de la population, il rythme les événements de la vie quotidienne, anniversaires en tête.

Côté facturation du consommateur final, enfin, le Mexique a systématisé ces dernières années la facture électronique, y compris pour les transactions classiques en magasins. Le client est invité à laisser une adresse mail à laquelle le commerçant lui envoie, en plus du ticket de caisse, une facture dématérialisée en bonne et due forme. Cette procédure est obligatoire depuis 2010 pour les montants supérieurs à 2 000 pesos (environ 110€). Une façon comme une autre d'habituer les consommateurs à recevoir, puis à exiger, une trace écrite et détaillée de leurs achats. À moins que l'on ne préfère, comme à Taiwan, les y inciter par un système de loterie (voir encadré)…

On le voit, en matière de commerce, chaque pays conserve ses us et coutumes. Utiliser une grille de lecture unique permet néanmoins de distinguer certaines préoccupations et démarches communes, qui transcendent les différences locales. Un constat qui, au moment de définir l'architecture du système de gestion, peut s'avérer précieux.

Si les contraintes légales et de marché peuvent diverger d'un pays à l'autre, les objectifs qui les sous-tendent sont souvent les mêmes. La transparence des transactions, le respect accru des règles fiscales figurent, on l'a vu, parmi les priorités de nombreux gouvernements. Côté enseignes, les objectifs de fidélisation de la clientèle ou d'accroissement des marges sont partagés par la plupart des entreprises.

L'expérience engrangée dans tel pays ou telle entreprise peut donc servir ailleurs. Et c'est le rôle d'une solution de gestion magasin de permettre de tels transferts d'expérience, de dégager des règles communes pour accélérer et fiabiliser le démarrage de l'activité dans le pays.

Pour favoriser l'orthodoxie fiscale, par exemple, une solution de gestion doit idéalement présenter les caractéristiques suivantes :

Ces règles ne sont pas appliquées en l'état dans tous les pays. Le plus souvent, le contexte légal et concurrentiel oblige à en retenir certaines et à ignorer les autres. En outre, la façon dont on les applique varie. La méthode retenue pour identifier les clients finaux n'est pas la même au Mexique et en Pologne. Même chose, dans un autre registre, pour le cryptage des données de caisse : chacun a sa méthode. Pourtant, le but est presque toujours le même : limiter la fraude en interdisant l'annulation ou la modification de transactions après coup. Et une solution qui prévoit d'emblée, dans son architecture, l'intégralité de ces règles est plus facile à adapter à chaque pays et à chaque client. Elle est également, au final, plus fiable qu'un empilement d'applicatifs créés et rajoutés au gré des besoins.

En intervenant auprès de son client dès les premiers stades du projet, l'éditeur de la solution peut l'accompagner, le faire bénéficier des « expériences croisées » et surtout adapter pas à pas sa solution aux besoins.

Implanter une marque ou une enseigne hors de son pays d'origine, en faire un acteur durable du paysage commercial local. Cette tâche, on l'a vu, suppose de tenir compte d'une multitude de spécificités. Mais elle implique également un dialogue personnalisé avec le consommateur final, quelle que soit sa nationalité : sans renier ses racines, la marque doit lui donner le sentiment qu'elle est là pour LUI, en tant qu'individu. C'est là le véritable enjeu de la localisation, son objectif ultime.

Pour entretenir ce dialogue avec les consommateurs, la marque doit s'en donner les moyens. Elle doit être capable, sur quelques références emblématiques au moins, d'adapter son offre produit sans se renier. À Bombay par exemple, la cliente indienne fréquentant la boutique d'une marque de luxe hexagonale vient y chercher le style et les motifs qui ont fait la renommée de cette marque. Pour autant, elle n'est pas prête à tirer un trait sur ses habitudes vestimentaires. Un sari conçu spécifiquement pour elle par les stylistes maison la séduira bien davantage qu'une collection transposée intégralement en l'état.

Ce qui vaut pour l'offre produit vaut tout autant pour les services, les modes de paiement, la relation client, etc. Et dans ces domaines, la solution de gestion déployée à l'international doit faciliter la tâche des opérationnels. Une base de données client centralisée mais capable de gérer les données propres à chaque pays – double adresse en deux langues, calendrier spécifique évoqué plus haut, etc. – rendra ainsi possibles des initiatives pertinentes en matière de CRM.

Plus fondamental encore, la faculté de la solution à être rapidement mise en oeuvre dans le pays, à nécessiter un minimum de configuration ou de développement, permet aux opérationnels de se concentrer sur l'essentiel. Une telle faculté d'adaptation est permise par une architecture à la fois globale et souple – le « canevas » évoqué dans le chapitre précédent – et par tout le travail d'analyse, de recueil d'informations locales, de questionnement mené dès l'amont par l'éditeur et son client :

Démontrer aux collaborateurs et aux consommateurs, dans chaque pays, que l'enseigne répond à leurs besoins propres… tout en apportant aux premiers l'efficacité et aux seconds une expérience d'achat inédite. Cette équation à plusieurs inconnues résume à elle seule les enjeux de la localisation.

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