Dans un contexte économique stable et une structure d'entreprise très hiérarchisée, comme cela a été le cas avant les années 80,  le rôle du DRH pouvait se cantonner à une gestion purement administrative de la paie et du personnel. Ce n'est plus le cas, tant ses  fonctions sont impactées par le contexte économique et social. Plus le business de l'entreprise est instable, plus la direction des ressources humaines  doit être réactive et inventive.  Il s'agit pour elle de trouver des réponses, souvent dans l'urgence, aux pressions, internes et externes, de toutes natures : économiques, sociales, réglementaires, démographiques. 
On l'a bien vu ces derniers mois : la crise contraignant les entreprises à protéger en priorité leur trésorerie, les DRH ont été amenées à  réagir en mettant en place des mesures immédiates d'adaptation des effectifs : révision des politiques d'embauche, gel ou limitation des recrutements, suppression du recours aux contrats précaires, contrôle de la masse salariale, optimisation des talents en place, etc. 
Dans le cadre de la mondialisation, les fusions d'entreprises sont devenues monnaie courante  et le développement par acquisition l'un des rares moyens dont dispose l'entreprise, dans un contexte de croissance faible, pour augmenter ses parts de marché :  les DRH sont les premières concernées par ces opérations complexes et fortement chronophages.
Les DRH sont également aux premières loges pour gérer des contraintes telles que l'apparition de nouvelles réglementations concernant les salariés (loi TEPA...) , l'évolution démographique (gestion du papyboom), ou encore l'arrivée (réelle ou supputée) d'événements exceptionnels (pandémie, désastre climatique ou autre crise majeure…), susceptibles de suspendre l'activité de l'entreprise et de mettre en danger la sécurité (physique ou psychologique) des salariés, la responsabilité sociale de l'entreprise étant engagée.

Cependant, on aurait tort de réduire la mission du DRH à un aspect purement "réactif".  Celle-ci s'est progressivement orientée vers un rôle actif de conseil et de support pour les employés et d'accompagnement stratégique pour la direction générale.
En effet, parallèlement à la gestion des contraintes du court terme (et parfois en contradiction avec elles),  le DRH est de plus en plus confronté à des enjeux de long terme.  Accompagner le business de l'entreprise, contribuer à sa valeur en préservant l'investissement humain et en faisant fructifier les compétences de l'entreprise constituent désormais pour le DRH une mission centrale.  Il est appelé à devenir  un "Business Partner" voire un "Business Driver" : un acteur dynamique aidant les entreprises à s'adapter aux grands changements qu'elles subissent ou planifient.
Les contraintes économiques poussant les entreprises, de manière durable,  à rationaliser leurs coûts opérationnels, à trouver de nouveaux leviers de productivité, voire à changer de business model,  les DRH sont sollicitées pour imaginer et mettre en place des solutions opérationnelles : recentrage de l'entreprise sur son cœur de métier, externalisation de processus ou de fonctions secondaires, organisation de l'entreprise en réseau, prise en compte de nouvelles habitudes de travail plus flexibles et plus collaboratives : mobilité, télétravail…
Sur le long terme, il s'agit de faire fructifier le capital humain de l'entreprise, d'identifier, de suivre et de fidéliser les compétences clés de l'entreprise, ce qui passe par une gestion fine des compétences, un suivi à la fois collectif et individualisé du capital humain, des plans et suivis de formation.
Enfin, un des défis majeurs de la DRH sera, de plus en plus, la communication.  Ce n'est pas un hasard si  le terme de  "capital humain" est venu remplacer celui de "personnel". La "relation employés" prend des allures de "relation clients". Il faut soigner le "marketing" interne et l'image de la société auprès des salariés. Cette approche sera nécessaire pour pouvoir  intégrer  dans de bonnes conditions les candidats de la "génération Y", jeunes adultes de moins de trente ans. Cette population, née avec Internet et le téléphone portable, se caractérise par un rapport à l'argent différent, le refus des contraintes d'une hiérarchie rigide, la nécessité de sens au travail pour être motivé, etc…

Accompagnant l'évolution de la fonction RH, le système d'information RH (SIRH) a beaucoup mûri. Les premiers outils de GRH  n'ont guère plus de 25 ans, ce qui est jeune pour un domaine progiciel. Comparés aux processus de gestion de production, finance et marketing-commerciaux, l'automatisation des processus de gestion des RH accuse un certain retard.  Mais les choses évoluent très vite.
Le besoin de rapidité et de réactivité obligent les structures à disposer de solutions flexibles, rapides à mettre en oeuvre, telles que des solutions en mode SaaS sur des fonctions bien identifiées : gestion de la paie, recrutement, formation en ligne (e-learning), avec des services associés (aide juridique et légale...)
De plus en plus d'entreprises  tendent à créer un front office RH (ou centre de compétences RH). Ce front office, interlocuteur des opérationnels, est missionné pour développer et optimiser les compétences en cohérence avec les besoins du business.
Des outils décisionnels adaptés au métier de la GRH doivent répondre aux nouveaux besoins de pilotage financier et opérationnel des ressources,  assurant la création et le suivi de tableaux de bord (sur l'évolution des rémunérations, des compétences...), de métriques, d'analyse statistiques et de benchmarking.
Enfin,  les nouveaux outils de communication (intranet avec portail, fonctions self service pour les salariés et les managers, outils collaboratifs, réseaux sociaux...) peuvent être appréhendés comme des accélérateurs de changement.