Fonction finance : rebond ou rupture ?

Comme le révèlent les principaux résultats du Baromètre Phi 2010 (*), il y a un avant et un après-crise. Jusqu'en 2008, les priorités des directions financières étaient bien établies : étroitement associé à la stratégie globale de l'entreprise, le responsable financier (ou CFO) s'en tenait au mot d'ordre général : faire de la croissance, augmenter la valorisation.

Changement de paradigme

Mais la crise est venue, et avec elle, la perte des repères traditionnels. Se traduisant pour l'entreprise par une raréfaction de ses liquidités, une rupture de ses sources de financement, des crédits renchéris, la chute de son cours en bourse, la crise a entraîné une profonde remise en cause de sa stratégie et de ses modes opératoires. La course à la valorisation vis-à-vis des marchés a perdu son sens : plus que la rentabilité, c'est l'équilibre du bilan qu'il s'agit d'assurer en priorité. Les entreprises ont dû revenir aux fondamentaux et à la réalité du business: les produits, les clients,  les équipes, les processus.

Dans ces conditions, la fonction finance a été conduite à prendre en compte le changement de paradigme et à se réinventer. On attend désormais du CFO qu'il se montre à la fois "utile" vis-à-vis de ses collaborateurs internes (la DG, les métiers) et qu'il se pose en "garant" de l'équilibre du bilan à moyen et à long terme. Pour cela, le responsable financier dispose de trois leviers d'action: le contrôle des risques,  le renforcement de l'aide au pilotage et la recherche de la performance durable.

Deux priorités : le cash et le contrôle des risques

Selon le Baromètre Phi, 56% des directeurs financiers interrogés affirment avoir renforcé leur rôle sur la gestion du cash. Pour assurer l'équilibre entre rentabilité (compte de résultat) et solvabilité (bilan), il leur faut optimiser le cash flow et la gestion du BFR. Une gestion fine de la trésorerie est essentielle, en assurant l'accès aux informations sur les liquidités ainsi que sur l'ensemble des flux afin d'anticiper les besoins de financement. Mais l'optimisation du BFR passe aussi par la maîtrise de processus clés de l'entreprise grâce à collaboration plus étroite avec les opérationnels et à une diffusion renforcée de la culture financière auprès des métiers sur les risques encourus. Le contrôle des risques devient l'une des missions clés du CFO, affirment 67% des répondants du Baromètre Phi. Ainsi une bonne gestion du risque clients et de l'encaissement des créances permet de diminuer les risques d'impayés. Autres processus à contrôler et sur lesquels il faut prévoir des remontées d'alertes :  le suivi des délais de paiement aux fournisseurs et la qualité des prestations rendues, la maîtrise des stocks et des conditions d'approvisionnement, le respect des normes et réglementations, etc.

Besoin accru d'aide au pilotage

Pour mieux répondre aux problématiques d'anticipation des entreprises et apporter plus de visibilité, le CFO doit renforcer sa fonction d'aide pilotage. D'où les actions plébiscitées par les répondants du baromètre Phi  et vécues comme prioritaires par les directeurs financiers : améliorer la pertinence des informations à des fins d'analyse (une priorité pour 86% des répondants du Baromètre Phi), maîtriser l'horizon temps dans les exercices de prévision (85%), gagner en agilité pour répondre efficacement aux questions des dirigeants (84%) ou encore simplifier les méthodes d'analyse et de pilotage (81%). Les outils décisionnels fournissent  ici une aide précieuse aux directions financières en leur permettant plus facilement de créer des indicateurs, de zoomer sur les agrégats, de réaliser des rapports plus ou moins complexes, voire de monter des simulations ou des projections.

Apprivoiser le temps

Piloter pour anticiper est en effet devenu crucial. Certaines entreprises, les plus solides ou positionnées sur des créneaux porteurs, se montrent capables de rebondir en s'appuyant sur leurs fondamentaux pour relancer leur activité : en optimisant l'efficacité des processus de production, le CFO devient le garant de cette relance, malgré une marge financière réduite. Mais dans la plupart des cas, cette logique du "rebond" apparaît insuffisante, et c'est une logique de "rupture" plus radicale qui s'impose. C'est cette situation qui modifie le plus profondément la mission du directeur financier, en y rajoutant une dimension nouvelle et inédite:  le temps. Dans un contexte où l'incertitude et le manque de visibilité deviennent la règle, la capacité à piloter la solvabilité sur le moyen et long terme devient la clé de la survie pour l'entreprise. Au delà d'une lecture comptable ou d'un exercice budgétaire, seule la projection du bilan dans le temps permet de retrouver une dynamique de croissance et d'identifier les futures zones de risque. Le directeur financier est le mieux placé pour accompagner son entreprise dans cette nouvelle dimension : non la course à la valorisation à tout prix, mais la recherche, plus saine et plus éthique, de la performance durable.

	(*) La troisième édition du "Baromètre Phi" est une étude réalisée conjointement par CSC et Cegid,avec la collaboration de l'institut de sondage TNS Sofres, auprès de 80 directeurs financiers appartenant à des entreprises européennes de plus de 1000 salariés. Cliquez ici ou sur l'image pour télécharger le document.